1.1.3. Proceso de Administración Estratégica

a) Primer Paso: Definir las metas para los próximos cinco años:

Determinar metas tanto personales como profesionales para los siguientes cinco años:

  • Personales:
  1. Ingresos 
  2. Seguridad 
  3. Tiempo libre 
  4. Oportunidades 
  5. Relaciones familiares
  6. Otros anhelos
  • Profesionales:
  1. Estabilidad deseada
  2. Grado de crecimiento
  3. Nuevos productos o diversificación de ellos
  4. Otras aspiraciones
  • Realizar una lista determinado lo que se desea personalmente y para la organización, teniendo en cuenta los aspectos anteriores. 
  • Revisar la lista agregando o eliminando elementos según su criterio.
  • Repetir el proceso de revisión varias veces.
  • Elaborar supuestos y hechos de la situación presente para cada una de las metas que establezca.
  • Establecer objetivos específicos, medibles y desafiantes pero factibles.
  • Revaluar permanentemente las metas introduciendo ajustes.
  • Determinar la factibilidad de los objetivos en relación con las condiciones externas.
  • Establecer posibles relaciones entre las metas personales y profesionales.

b) Segundo Paso: Evaluación de los recursos internos:

  • Conocer y evaluar los recursos disponibles para la consecución de las metas.
  • Evaluar cada recurso utilizando criterios definidos tales como:

– Comparación con sus competidores
– valoración autocrítica de las operaciones dentro de la industria.

  • Distinguir los recursos en ventajas y desventajas según sus características. 
  • Determinar dónde están las fuerzas y debilidades internas de la empresa.

c) Tercer Paso: Evaluación de los factores externos:

  • Valorar los factores externos.
  • Evaluar cada uno de los aspectos:
  1. Económicos
  2. Sociales
  3. Políticos
  4. Tecnológicos
  5. Legales
  6. Demográficos, etc)

En relación con la situación actual de la empresa.

  • Determinar qué factores constituyen una amenaza y cuales una oportunidad. 
  • Confeccionar una lista en base a la distinción anterior.
  • Recurrir a otras personas o profesionales para realizar este paso. 
  • Evaluar cuales oportunidades pueden ser aprovechada por la organización.

d) Cuarto Paso: Análisis del ámbito competitivo:

  • Conocer la situación competitiva general de la compañía.
  • Determinar la rivalidad entre los competidores y los obstáculos de salida; respondiendo a las siguientes preguntas:
  1. ¿Los competidores son numerosos o guardan equilibrio entre su tamaño y capacidad?
  2. ¿La industria crece con lentitud, provocando así pugnas de entre los competidores?
  3. ¿Los competidores ofrecen el mismo producto y/o servicio?
  4. ¿Lo costos fijos son elevados de modo que hacen surgir la tentación de recortar los precios?
  5. ¿La industria experimenta excesos de capacidad?
  6. ¿Los competidores consideran que lo que falta para alcanzar el éxito en el negocio son especialmente riesgos, debido al prestigio o la necesidad de una completa línea de productos?
  7. ¿Resulta gravoso para la empresa abandonar la industria, lo cual obliga a las empresas a mantenerse en la competencia?
  8. ¿La industria necesita equipos especializados que no pueden ser utilizados en otra industria?
  9. ¿La capacidad de producción está vinculada a otras unidades de fabricación, de modo que resulta difícil abandonar un negocio específico sin trastornar la producción?
  10. ¿La compañía incurriría en altos costos fijos en caso de abandonar una industria?
  11. ¿La gerencia es particularmente leal a una determinada línea de negocios?
  • Evaluar el poder de los proveedores de la industria; dando respuesta a las siguientes preguntas:

– ¿El grupo de proveedores está más concentrado que la industria a la cuál presta sus servicios?
– ¿Cada proveedor posee un producto único, o pueden ser sustituidos fácilmente? 
– ¿Cuenta el proveedor con posibilidades de incorporarse a la industria y convertirse en competidor directo de la que ahora surte?

  • Determinar el poder de los compradores de los productos industriales; contestando estas preguntas:
  1. ¿Los compradores están más concentrados que las empresas que surten el producto? 
  2. ¿los compradores adquieren los productos en volúmenes considerables?
  3. ¿los productos adquiridos pueden ser sustituidos por los que ofrecen otros fabricantes?
  4. ¿Los compradores obtienen bajas utilidades?
  5. ¿Al comprador no le importan los productos adquiridos?
  6. ¿Es posible que el comprador se convierta en competidor integrándose hacia atrás?  
  • Determinar la disponibilidad de productos sustitutos, a través de las siguientes preguntas:
  1. ¿Hay disponibilidad de productos sustitutos muy semejantes?
  2. ¿Se hallan disponibles otros productos sustitutos adecuados?
  • Evaluar la probabilidad de que nuevos competidores se incorporen a la industria; por medio de estas preguntas:
  1. ¿Son altos los requerimientos de capital en la industria?
  2. ¿Existen significativas economías de escala?
  3. ¿Los productos ofrecidos son insustituibles?
  4. ¿Existen políticas gubernamentales que restrinjan el ingreso a la industria?
  5. ¿Los nuevos competidores tendrán dificultades para establecer canales de distribución de sus productos? 
  • Identificar la competencia distintiva de la organización: 
  1. ¿En qué consiste la singular combinación de ventajas internas que le permite a cada uno de los rivales competir eficazmente? 

e) Quinto Paso: Elaborar posibles escenarios futuros:

  • Confeccionar un posible escenario futuro a corto plazo (un año). 
  • Confeccionar un posible escenario futuro a largo plazo (cinco años).
  • Intercambiar ideas con personas que conocen la situación pero no están tan cerca para intervenir en la evaluación estratégica.

f) Sexto Paso: Formulación de la estrategia:

  • Formular una estrategia que prepara una relación para el futuro, basada en la situación actual de la compañía, en los escenarios futuros y orientados a alcanzar las metas.
  • Desarrollar varias alternativas estratégicas que sean útiles para conseguir las metas.
  • Tomar conocimiento de estrategias que pueden servir para tomarlas como referencias al momento de desarrollar las alternativas estratégicas.
  • Estrategias Genéricas:

    – De crecimiento
    – De reducción
    – Ofensiva
    – Defensiva
    – Analítica
    – Reactiva
    – De liderazgo por costo
    – De diferenciación
    – De concentración (de nicho)

Tratar de determinar qué estrategia genérica utilizan los competidores.

g) Séptimo Paso: Evaluación de las alternativas:

  • Evaluar y comparar objetivamente las alternativas estratégicas desarrolladas teniendo en cuenta aspectos legales y observando si coincide con la competencia distintiva.
  • Revisar las metas con cuidado.
  • Analizar pruebas para evaluar la efectividad de la estrategia asignándole calificaciones:
  1. Prueba de consistencia con las metas
  2. Prueba de marco de referencia
  3. Prueba de competencia
  4. Prueba de viabilidad
  • Elegir la estrategia que obtenga la mayor calificación.
  • Retroceder a la formulación estratégica si se encuentra dificultades para elegir una capaz de alcanzar tanto las metas personales como empresariales.

h) Octavo Paso: Instrumentación de la estrategia:

  • Desarrollar planes de instrumentación y subestratégicas que permitan disminuir desventajas y aumentar las ventajas.
  • Modificar la conducta de los empleados para que apoyen la implementación.
  • Desarrollar programas específicos para la instrumentación de los objetivos.
  • Determinar objetivos específicos, medibles y limitados en el tiempo para el programa.
  • Establecer puntos específicos de revisión que permitan determinar si el programa está procediendo de acuerdo a las fechas fijadas. 
  • Realizar el desarrollo y la transformación empresarial:
  1. Estructura
  2. Recursos humanos
  3. Desarrollo de los empleados
  4. Estilo de liderazgo.
  • Acoplar la estructura de la empresa a la nueva estrategia. 
  • Contar con el equipo humano necesario para el desempeño de todas las funciones.
  • Identificar y desarrollar las capacidades de los empleados que son necesarias para el cumplimiento del plan estratégico.
  • Desarrollar un estilo de liderazgo adecuado a la situación.
  • Tomar en cuenta que es preciso que los empleados sepan cual es el estilo de liderazgo.
  • Determinar si las estrategias operativas caminan en función de la estrategia general.
  • Capacitar y adiestrar al personal para que sea capaz de llevar a cabo la estrategia.
  • Conocer con detalle la competencia distintiva, para saber qué áreas son las que representan una ventaja y cuáles son las áreas débiles que necesitan de acciones correctivas.
  • Ver cada estrategia operacional como parte de un conjunto integral. 
  • Organizar los proyectos para formar con ellos un plan general. 
  • Elaborar un Carta Gantt para organizar cronológicamente las actividades.
  • Ejecutar la instrumentación.

i) Noveno Paso: Control estratégico:

  • Monitorear tanto el proceso como el producto.
  • Establecer un calendario de control en el que queden claramente indicadas las fechas, en el que se evaluaran el grado de avance en el cumplimiento del objetivo.
  • Revisar de manera continua todos los aspectos incluidos en el plan estratégicos, considerando la oportunidad de nuevas estrategias en las que no se haya pensado originalmente.
  • Revisar sistemáticamente y formalmente cada una de los asuntos involucrados en el producto estratégico periódicamente.
  • Corregir las desviaciones que ocurran.
  • Consultar a especialistas estratégicos cuando surjan dificultades que lo requieran.

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